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31/07/2018

Il “ceto medio” è assai più agile

L’uomo è più creativo e flessibile di qualsiasi algoritmo.

“Una gestione di successo nell’era digitale è fatta di personalità e di un pizzico di Malik, Google e Gandhi, oltre che di un sacco di conoscenze empiriche.” A dirlo è Patrick Merke, che vanta oltre 20 anni di esperienza quale dirigente e manager, 15 dei quali trascorsi in varie mansioni presso aziende del gruppo Frankfurter Allgemeine Zeitung, da ultimo come capoarea per le risorse umane e coordinatore del Business development. Oggi, all’interno dell’Istituto per la cultura dirigenziale nell’era digitale di Francoforte sul Meno, Merke coordina il settore Business development, studi e diagnostica, concentrandosi in particolare sulla gestione nell’era digitale, la comunicazione e la business innovation. Gradito ospite alla Giornata dei prestatori di servizi di quest’anno, ci ha dato modo di confrontarci con lui in un interessantissimo dibattito.

Signor Merke, quali sono qui i ruoli di Malik, Google e Gandhi?
Sono tre ingredienti che simboleggiano rispettivamente la comprensione della realtà, la voglia di sperimentare e l’autocontrollo. Il professor Fredmund Malik, esperto di management presso l’Università di San Gallo, è un maestro della “messa a fuoco”. Nessuno come lui ha descritto in maniera così precisa i compiti e gli strumenti essenziali del management; per me i suoi libri dovrebbero essere una lettura obbligatoria per ogni manager. Il Mahatma Gandhi è dal canto suo un maestro dell’autocontrollo. Con un’ammirevole autodisciplina e controllo di se stesso, Gandhi ha portato l’India all’indipendenza, affrontando una grande potenza senza far uso della violenza e solo con le parole e col suo comportamento. Se voglio dirigere i miei collaboratori con successo, devo iniziare col dirigere me stesso e terminare col controllare il mio comportamento. Se non riesco a dirigere neanche me stesso e a comportarmi di conseguenza, non dovrei esercitare un controllo sugli altri. Gandhi lo ha detto una volta in maniera assai calzante: “Sii TU il cambiamento che vuoi vedere nel mondo”. Non potrei trovare una formula migliore. E Google – intesa come azienda – è un maestro del digitale e della sperimentazione. Un manager deve saper pensare e agire in termini “digitali”, e al contempo sperimentare anche nel contesto della sua attività dirigenziale. Così ad esempio Google ha provato una volta a togliere di mezzo tutte le posizioni manageriali per comprendere – tra l’altro – quale ruolo e quale influenza il manager può avere sulla prestazione del team. Questo vuol dire per me voglia di sperimentare.

E quale è stato il risultato?
Che dopo sei settimane la figura del manager è stata reintrodotta, perché si è compresa la sua utilità – anche in Google. E così abbiamo anche un bell’esempio di come si possano anche commettere errori se questo ci permette di imparare qualcosa.

Che importanza hanno oggi – e soprattutto avranno domani – l’entusiasmo e la motivazione dei collaboratori?
L’entusiasmo e la motivazione dei collaboratori continuano a rimanere estremamente importanti, e anche in futuro saranno essenziali per l’attività direttiva nell’era digitale; però lo saranno in maniera diversa da quella cui siamo abituati noi. Ieri si poneva l’accento in particolare sulla motivazione diretta, quindi la retribuzione, i premi di produzione, il dialogo diretto, la pacca sulla spalla. Oggi tutto questo c’è ancora, ma è assai più importante e promettente motivare il personale indirettamente, per esempio dandogli fiducia, lasciandogli la sua autodeterminazione e un certo margine di manovra nell’iniziativa e nelle decisioni autonome.

Algoritmi, robot, intelligenza artificiale ...quanto spazio resterà ancora all’uomo?
È una tematica assai dibattuta, che ci coinvolge molto. Ma la risposta è relativamente semplice, perlomeno nell’ottica dei prossimi trent’anni. In questo lasso di tempo l’uomo continuerà a svolgere un ruolo assai importante e decisivo, restando l’iniziatore, il motore, l’elemento che comprende e decide, e quindi il capo. Nonostante tutti i progressi e il supporto – affascinante e da non sottovalutare – offerto all’uomo dall’intelligenza artificiale, questa non potrà sostituire il genere umano, né potrà dominarlo o addirittura soggiogarlo. Qui a mio avviso si sta decisamente sopravvalutando l’intelligenza artificiale. Questa peraltro allontanerà di certo l’uomo da determinate attività e professioni, e influenzerà in maniera massiccia la nostra vita, in parte anche decidendola, per cui appare del tutto giustificato chiederci quale sarà il nostro ruolo in un futuro più lontano. Ma tutto questo è oggi ancora teoria. Per mio figlio, che oggi ha nove anni, o per i miei nipoti questo interrogativo sul ruolo futuro avrà assai probabilmente una rilevanza pratica, ma per me e per il tempo che mi resta da vivere rimane una questione filosofica.

Che cosa comporta questo sviluppo – e la digitalizzazione nel suo complesso – per i settori “ad alta intensità di consulenza”, come il commercio al dettaglio e i servizi?
Qua la digitalizzazione è al contempo una dannazione e una benedizione. La dannazione consiste nel fatto che la digitalizzazione non si ferma davanti a niente. Il principio fondamentale è che “tutto va digitalizzato”. Anche il lavoro intellettuale – quindi le attività creative e finalizzate all’individuazione di soluzioni come pure quelle ad alta intensità di consulenza – viene digitalizzato sempre più, e con buoni risultati. Gli algoritmi e l’intelligenza artificiale sono in grado di offrire una consulenza altrettanto buona, e talvolta addirittura migliore, di quella prestata dall’uomo. La benedizione è invece che l’uomo è e continua ancora a rimanere più creativo e più flessibile di ogni algoritmo e di ogni intelligenza artificiale, anzi è in grado di fare ancora meglio se riesce a sfruttare in modo intelligente gli algoritmi e l’intelligenza artificiale, per esempio creando servizi nuovi o proponendo nuove offerte di nicchia di tipo analogico o digitale. Qui oggi non ci sono più limiti, o ce ne sono sempre meno. Anche un comparto piuttosto tradizionale come la macelleria utilizza ed esperimenta con ottimo successo i distributori automatici, i configuratori per grigliate o gli Steak-O-Mat.

Lo scenario imprenditoriale altoatesino è caratterizzato da dimensioni piccole e gestione familiare. Che vantaggi presenta questo “ceto medio” rispetto alle grandi aziende e ai gruppi?
Il vantaggio principale sono le dimensioni familiari, e quindi le gerarchie di basso profilo e i processi decisionali più rapidi che ne derivano. In questo modo il “ceto medio” è assai più flessibile o, per usare un sinonimo più calzante, più agile. E questo è un vantaggio competitivo preziosissimo e da non sottovalutare. Nel nostro istituto constatiamo spesso quanto è difficile per una grande azienda reagire rapidamente e non intralciarsi da sé. Però anche la piccola azienda deve saper giocare bene questo asso, e osare un pochino. Le piccole realtà devono per molti aspetti pensare e agire in modo “più digitale”, valutando al contempo in chiave critica anche il proprio modello di lavoro. Il che non vuol dire necessariamente che si debba digitalizzare completamente l’azienda: al contrario, vuol dire far crescere assieme e in modo ragionato l’online e l’offline. È qui che vanno cercate le grandi prospettive per le piccole aziende: insomma, digitalizzate le vostre competenze analogiche quanto necessario, e non a ogni costo quanto possibile.

Intervista: Mauro Stoffella
 
 
 
 
 
 
 
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